Le salaire de vente est probablement l’un des sujets qui a provoqué le plus d’encre dans l’univers B2B.
Avant de repartir dans le dur, il faut prendre un peu de recul : les meilleurs vendeurs joueront toujours des deux côtés : du côté client et du côté employeur, dans le but de maximiser leurs revenus.
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Quel que soit votre modèle, attendez-vous à ce que toute possibilité d’arbitrage soit exploitée rapidement.
Le modèle de rémunération est donc en réalité bien moins un calcul purement économique ou un levier de motivation qu’un moyen efficace de diriger les efforts de vos équipes.
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Nous ne reviendrons pas ici aux règles de base déjà écrites partout ailleurs (pour rendre les choses simples, mais pas trop ; de la variable mais pas seulement ça etc.). Nous vous proposons plutôt quelques questions à vous poser pour prendre les bonnes décisions et anticiper les arbitrages qui s’enchaîneront.
Plan de l'article
#1 Commissions ou récompenses d’objectifs ?
Commissions
En termes de variable, la pratique la plus répandue est la mise en service . Cela implique d’indexer une partie des revenus de vos commerciaux sur les revenus qu’ils génèrent, par exemple un pourcentage des ventes ou de la marge. L’objectif final est d’impliquer votre employé, de le motiver à vendre davantage.
Ce mode de fonctionnement est facile à calculer et à anticiper. Il est également très transparent pour votre salarié qui percevra facilement sa part du gain pour chaque entreprise. Cela présente également l’avantage d’indexer les coûts salariaux directement sur les performances. Cependant, selon les cycles de vente, ces commissions peuvent être irrégulières et entraîner vos commerciaux qui savent qu’ils ne vont pas vendre à la baisse. De plus, lorsque vous recrutez une nouvelle publicité, ses performances ne seront pas optimales à ses débuts et ses revenus en souffriront.
D’un point de vue purement commercial, cette opération incite à signer mais pas nécessairement pour générer des prospects. Si vous ne suivez pas attentivement votre tunnel de conversion, vous risquez que vos commerciaux épuisent leurs prospects très rapidement et aient du mal à générer des affaires. Pour la même raison, il est difficile de motiver les commerciaux à se qualifier correctement et à informer le CRM de vente. Dans l’ensemble, le respect des processus métier que vous mettez en place ne sera pas leur priorité.
Sur le plan organisationnel, cette opération ne permet pas de partager les tâches avec une équipe de DTS dédiée au canevass et à la qualification initiale et enfin une équipe plus senior pour la conclusion des transactions.
Enfin, un représentant commercial variable sur un pourcentage de ses ventes aura très souvent intérêt à vendre à un prix inférieur possible, et à vendre souvent, surtout si les paniers moyens sont élevés.
C’est le même biais que celui des agents immobiliers par exemple :
- L’augmentation du prix de vente d’un appartement de 200 000€ à 220 000€ (augmentation de 10 %) implique un augmentation significative du temps de vente.
- Pour l’agent, qui reçoit une commission allant jusqu’à 5 % du prix de vente, il s’agit de gagner 11 000 euros au lieu de 10 000€.
- Il est donc beaucoup plus dans son intérêt de chercher à vendre deux propriétés pour 180 000€ plutôt qu’une pour 220 000€. Mais ce n’est pas du tout dans l’intérêt du vendeur.
Facile à mettre en œuvre, la mise en service n’intègre pas la notion d’exigence et ne permet pas de s’intéresser à la façon dont votre représentant commercial vend, s’il a vendu ses prix, négligé le suivi client, fait des promesses que vos équipes ne pourront pas assumer, etc.
Primes d’objectif
Les bonus d’objectif compensent également les vendeurs en fonction des revenus qu’ils génèrent mais fonctionnent selon un modèle compensateur. Par exemple, pour 10 000€ générés, vos commerciaux obtiendront un bonus de 1 000€. En dessous, ils ne percevront rien. Et au-delà de cela, ils recevront toujours la même montant.
Cette solution encouragera fortement vos commerciaux à atteindre l’objectif fixé tout en vous permettant de moduler cet objectif. Cela vous permet de placer le curseur différemment pour les commerciaux qui sont moins susceptibles de conclure des offres. Les juniors par exemple qui sont en premier contact et en qualification commerciale par exemple.
Pour que ce mode de fonctionnement soit efficace, votre objectif doit être défini avec précision, il faut une très bonne connaissance de vos indicateurs de performance clés et de votre marché. De plus, une fois que vos hommes d’affaires auront atteint cet objectif, leur motivation diminuera. Vous ne devez pas vous attendre à des résultats supplémentaires.
Notre avis Par conséquent, nous vous suggérons de ne pas choisir entre ces deux modes de fonctionnement, mais de combiner et de peser les deux. Utilisez la rémunération de vos commerciaux comme levier de croissance, de satisfaction et de reconnaissance pour vos employés.
#2 Objectif personnel ou objectif commercial ?
Un autre un compromis important est de choisir comment pondérer les cibles indexées sur les performances individuelles et celles indexées sur les performances de l’entreprise.
Objectifs personnels : indexés sur les performances individuelles
Concentrer les objectifs personnels sur les performances individuelles est un puissant levier de motivation. C’est un levier très puissant qui poussera vos commerciaux à générer un maximum de revenus.
Cependant, cela pourrait également créer un climat de concurrence et de concurrence parmi les vendeurs qui pourrait être malsain, voire contre-productif. En effet, cela pourrait entraîner un manque de coopération au sein de vos équipes.
Vous pourriez vous retrouver avec des commerciaux qui ne veulent pas répondre aux e-mails de leurs collègues malades sous prétexte que les ventes ne leur seront pas attribuées. Dans le pire des cas, vos commerciaux passeront plus de temps à se disputer les meilleurs prospects qu’à vendre.
Objectifs commerciaux : indexés sur les performances de l’entreprise (EBITDA, ou CA par exemple).
Sur le au contraire, les objectifs de l’entreprise encouragent vos employés à partager les meilleures pratiques, à s’entraider à prendre des pistes auprès de collègues si nécessaire.
Logiquement, cette solution peut être perçue comme injuste par vos commerciaux les plus performants qui génèrent des revenus importants. C’est une donnée à prendre en compte pour ne pas faire « fuir » vos meilleurs éléments vers la concurrence.
En revanche, si votre entreprise surperforme, cela pourrait vous coûter cher si les objectifs sont mal calibrés. Il est donc nécessaire de bien anticiper ce risque grâce à une excellente connaissance de votre marché et de vos possibilités sur celui-ci.
Allez plus loin Guillaume Call, responsable des ventes France chez Partoo, explique dans son interview Salesdorado qu’ils travaillent avec des cellules de 2 DTS et une Sales pour promouvoir l’émulation et limiter la concurrence. L’une des pistes à explorer pourrait être d’objectiver les cellules de vente, de promouvoir la coopération et les intérêts de l’entreprise, tout en restant proche de l’individu. Des performances ?
#3 Quelle partie d’une variable ?
Devriez-vous opter pour une rémunération variable à 100 % ?
Imaginons que vous puissiez payer une équipe de vente uniquement à la variable, pour l’exercice. Cette option présente l’avantage évident de motiver fortement les commerciaux en vue de pénétrer rapidement un marché, par exemple. Vous prenez également peu de risques car vous ne paierez aucun salaire si aucune vente n’est faite.
Cependant, les risques et les limites de cette solution apparaissent rapidement. En effet, votre représentant commercial est encouragé à obtenir le plus d’affaires possible dans son secteur. Cette vision à court terme aura un impact direct sur la relation client qui ne sera pas la préoccupation principale de vos représentants commerciaux.
Un autre risque de ce système basé sur les performances est d’épuiser votre équipe de vente. Lorsque la performance est au demi-centre commercial, chacun pensera d’abord à son intérêt personnel avant celui de votre entreprise.
Il y a également une limite commerciale à 100 % variable. Vos commerciaux devront se préparer au début pour atteindre leurs objectifs, surtout s’ils partent d’une feuille de papier propre. En revanche, dans une deuxième phase, lorsqu’ils seront un peu installés dans leur secteur, les réapprovisions leur suffiront pour atteindre leur objectif. En conséquence, ils seront moins susceptibles de rechercher de nouveaux prospects et de générer de la croissance.
Selon le profil de votre représentant commercial
Il est difficile de donner une réponse claire et définitive sur la partie de variable à privilégier. Cela dépend de votre activité, de votre positionnement et bien entendu du profil des commerciaux en question. Grâce à l’étude Maesina de 2016, nous avons compilé pour vous la proportion variable de rémunération pour chaque profil commercial en France.
- Directeur des ventes : entre 15 et 25 %
- Directeur des ventes : entre 13 et 23 %
- Directeur des ventes à l’exportation : entre 15 et 25 %
- clé responsable des ventes de comptes : entre 5 et 15 %
Si vous devez retenir une chose de cet article, c’est que le modèle de rémunération est en réalité bien moins un calcul purement économique qu’un levier important pour guider les efforts de vos équipes. Cette partie variable devrait stimuler une dynamique commerciale au sein de vos équipes. Cependant, ce n’est pas nécessairement au détriment de vos prix, de votre relation client ou du suivi des ventes qui sont également un point fort de votre entreprise. Un bon compromis serait donc de maintenir ces critères quantitatifs en ajoutant des critères qualitatifs ou collectifs afin de pouvoir évaluer la qualité de la relation client.
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